Zaanstad krijgt een nieuw stadhuis, midden in het nieuwe stadshart. In dit karakteristieke pand krijgen de medewerkers flexibele werkplekken. Dit brengt met zich mee dat informatie plaatsonafhankelijk en dus digitaal beschikbaar moet zijn. De omschakeling vergt veel meer dan het wisselen van meubilair en beeldscherm.

 

Ook zonder de verhuizing is de organisatie zich bewust van de noodzaak de omslag te maken naar digitaal werken. Met het oog op de ontwikkelingen van e-overheid en e-dienstverlening had Zaanstad zich aangesloten bij het programma GovUnited. Dit is een samenwerkingsverband van gemeenten met als doel de expertise en slagkracht te bundelen op het gebied van de e-overheid. Dit programma liep echter vertraging op terwijl Zaanstad juist flinke stappen wilde zetten vanwege het nieuwe stadhuis. Hierdoor bedankte Zaanstad voor deelname aan het proefproject van GovUnited en ging op eigen kracht verder. De gemeentelijke organisatie besloot advies in te winnen over welke stappen de organisatie moest nemen om in het nieuwe stadhuis vorm te geven aan digitalisering.

Samenwerking

Vanaf dat moment startte in 2009 de intensieve samenwerking tussen de gemeente Zaanstad en Doxis Informatiemanagers. De eerste periode bestond uit een adviestraject. Daarin onderzocht Doxis de huidige en gewenste situatie met aandacht voor het veranderpotentieel van de gemeente. Hieruit bleek dat de meerwaarde van het digitaliseren van poststukken tot dan toe te gering was om medewerkers te verleiden tot het gebruik van digitale informatiestromen boven papieren documenten. Deze en de andere uitkomsten van het adviestraject zijn meegenomen in de uitvoering van het project ‘Brievenbus dicht’. Het doel van dit project is het digitaal maken van het inkomende postproces, gebruikmakend van de gemeentebrede ordeningsstructuur en het DMS. Tijdens het adviestraject beviel de samenwerking zo goed dat gemeente Zaanstad Doxis ook heeft gevraagd voor ondersteuning bij de uitvoering van dit project. Nu ‘Brievenbus dicht’ bijna is afgerond, is het moment daar om te informeren naar de ervaringen van Mark Smit, teamleider Beleid, Regie en Ontwikkeling. “Formeel gezien was dit één project van 1,5 jaar, maar eigenlijk zijn meer projecten uitgevoerd onder dezelfde noemer,” vertelt Mark. “Ten eerste is Verseon geïmplementeerd, de nieuwe versie van Docman. Ten tweede is een gemeentebrede DSP opgesteld en is Verseon ingericht met het postproces en een achttal werkprocessen, waaronder het subsidieproces en het proces van bezwaar en beroep.”

 

Mens en techniek

Logischerwijs viel het niet mee om de informatie uit de organisatie op te halen en te verwerken tot een ordening. “Want”, geeft Mark aan, “er zijn maar weinig managers die een complete en correcte lijst hebben van de afdelingsprocessen.” Het voortraject bestond hoofdzakelijk uit het gezamenlijk beantwoorden van de vraag hoe we het ingericht willen hebben als organisatie en welk beleid daarvoor moet worden aangepast. Deze vraagstukken vergden veel tijd, maar lastiger in te schatten én op te lossen bleken de vraagstukken ten aanzien van de medewerkers. “Het was noodzakelijk dat de DIV-medewerkers en de functioneel beheerders een omslag gingen maken”, meent Mark. “Niet alleen een omslag in denken, maar ook een omslag in doen.” Veel medewerkers blijven nog lange tijd denken in papier en moeten dus nog een slag maken van document- naar informatie-denken. De omslag in de uitvoering betekent bijvoorbeeld dat waar eerder de functioneel beheerders al actief de organisatie benaderden met hun systeem, nu de DIV-consulenten voorop moeten gaan lopen en de klant adviseren over de wijze van de sturing van de processen. “Deze rolverdeling lag precies omgekeerd.” Mark vertelt dat het één van de leerpunten is uit het totale project: “het menselijke veranderaspect, gericht op ieder individu. Het maken van deze omslag was een onderdeel van de implementatie, maar had meer aandacht kunnen krijgen door er een specifiek verandertraject van te maken.”

“Tijdens workshops is uitgelegd hoe de toekomstige rol van de DIV-consulenten eruit komt te zien. Zelfs dan blijft nog onduidelijk wat er precies verandert en vooral wát het betekent in het dagelijkse werk”, aldus de ervaring van Mark. “En een niet te beïnvloeden factor was het feit dat er in dezelfde periode een reorganisatie heeft plaatsgevonden, met dezelfde groep van 22 medewerkers. De naweeën hiervan waren van invloed op ons project, maar dat was iets waar iedereen toch doorheen moest om verder te kunnen.”

Inhoudelijke expertise

Vanuit Doxis zijn verschillende adviseurs betrokken geweest. Koen van Hoogstraten heeft als projectleider bijna de gehele periode meegewerkt aan het project ‘Brievenbus dicht’. Volgens Mark is het kenmerkend dat de adviseurs van Doxis goed weten wat informatiemanagement betekent voor de organisatie en weten wat er moet veranderen en op welke wijze. “Jullie blijven daarbij niet te veel hangen in het theoretische onderdeel, de koppeling naar de praktijk wordt gemakkelijk gemaakt en de focus ligt op het zelf ‘doen’.” Mark vertelt dat het een voordeel was dat Koen de rol van inhoudelijk projectmanager vervulde. Dit betekende dat Koen niet alleen stuurde op de voortgang, maar ook regelmatig relevant advies kon geven. “Daardoor was het mogelijk om bij inhoudelijke kwesties terug te vallen op de expertise van Doxis.” Achteraf is dit af en toe doorslaggevend geweest bij het nemen van een besluit. Mark: “Hoewel de wil er was bij alle betrokkenen, is het lastig om overeen te komen wie uiteindelijk de inrichting bepaalt. Want iedere medewerker bekijkt het toch vooral vanuit zijn eigen taak. Dan is het fijn om vanuit een inhoudelijke blik geadviseerd te kunnen worden.”