Door: Frederika van Rijn, Informatiespecialist bij Doxis
 
“Open Document Management Systeem werkt altijd, overal en met alles”. Google ‘DMS’ en het eerste zoekresultaat belooft gouden bergen. In werkelijkheid is het allemaal niet zo eenvoudig als deze oneliner doet vermoeden. Wanneer ons gevraagd wordt om de informatievoorziening van klanten in kaart te brengen, merken we dat ze vaak moeite hebben om een DMS van de grond te krijgen.
We krijgen opmerkingen dat het DMS niet goed samenwerkt met andere programma’s, dat de zoekfunctie niet het gewenste resultaat geeft en dat het systeem traag is en fouten meldt. Gebruikers zijn ontevreden over de gebruiksvriendelijkheid van het product. Conclusie: er is nog veel ruimte voor verbetering.

 

Het DMS mag niet onder bezuinigingen lijden

Maar nu… De overheid verkeert in zwaar weer. Noodgedwongen bezuinigingen staan haaks op de ambitie om E-dienstverlening uit te breiden. Het DMS blijft een centrale rol spelen in de informatie-architectuur en implementaties mogen niet meer mislukken. Hieronder volgen zeven ‘hoofdzonden’ die een succesvolle implementatie van een DMS kunnen en zullen bedreigen.

1. De implementatie wordt onderschat

De meeste problemen ontstaan tijdens de implementatie van een DMS. Onderschat deze fase niet, het omvat meer dan alleen het uitrollen van het systeem. Implementatie is ook een grote verandering in de werkwijze van een organisatie. De projectorganisatie richt zich meer op de techniek dan op het doel van de techniek: het zorgen voor een efficiënt en gebruiksvriendelijk systeem voor het beheren van de informatie. Te vroeg worden ICT-ers bij het project betrokken, waardoor de inhoud achter blijft.

2. Techniek verdringt de inhoud

Het komt voor dat een organisatie een DMS geïnstalleerd heeft met allerlei ‘state of the art’ opties, die niemand wil gebruiken. Terwijl juist de functies die de gebruiker had willen zien niet zijn meegenomen of onvindbaar zijn geworden. Andere verplichte opties kunnen de gebruiker eveneens irriteren. Een voorbeeld is de optie om het systeem de gebruiker te laten vragen of hij de gekozen actie echt wil uitvoeren. Een optie die handig is wanneer de gebruiker per ongeluk op ’verwijderen’ heeft gedrukt, wordt bij veelvuldige toepassing alleen nog interessant als ‘RSI-experiment’.

3. De gebruiker staat niet centraal

De communicatie tussen de projectorganisatie en de uiteindelijke afnemers van het product, laat vaak te wensen over. De gebruiker wordt slecht geïnformeerd over de aanstaande verandering. Het is dan ook niet zo vreemd dat er dan weinig draagvlak is voor het project. Een gemiste kans. Wanneer gekeken moet worden naar de inrichting van het DMS zijn met name gebruikers een bron van informatie. Door een slechte voorbereiding wordt de angst voor verandering niet weggenomen. Het systeem zal dan nooit aan de verwachtingen van de gebruiker kunnen voldoen.

 

4. Overheid heeft te weinig ICT-kennis

Voor een organisatie die zo gefocust is op techniek heeft het maar weinig ICT-kennis in eigen huis. De kennis die nodig is, wordt nu vaak buiten de deur gezocht. Overheidsorganisaties, zoals het UWV, hebben hun automatiseringsafdeling in het verleden volledig ‘geoutsourced’. Er wordt vooral vertrouwd op kennis van buiten, in plaats van deze intern te cultiveren. Hierdoor blijft de organisatie altijd afhankelijk van een derde partij.

5. Comptabiliteit ontbreekt

Het komt vaak voor, dat wanneer een gekozen DMS pakket is geïnstalleerd, het niet goed werkt met de al bestaande systemen van de organisatie. Een bekend voorbeeld is het VIDI-project van VROM, waar in 2007 – na vier jaar en 16,6 miljoen euro – de stekker uit is getrokken. Dit project had als doel om de gehele documenthuishouding te digitaliseren. De gekozen software bleek echter niet te kunnen combineren met de andere systemen van het ministerie].

6. Grenzeloze ambities

Overheidsorganisaties worden ‘geplaagd’ door onbegrensde ambities. Wanneer een project is opgestart lijken de ambities alleen maar te groeien. Overheidsorganisaties zijn zich er niet altijd van bewust dat bij het begin van het project, de scope duidelijk moet zijn. Lang nadat de opdracht is verleend blijven de veranderings- en uitbreidingseisen zich maar opstapelen. Het blijkt dan dat er niet alleen een nieuw DMS geïmplementeerd moet worden, maar dat de eigen organisatie ook zaakgericht moet werken, volledig 2.0 mét flexplekken. Het lijkt de organisatie verder handig, dat tegelijkertijd alle dossiers worden gedigitaliseerd en de benodigde substitutie wordt aangevraagd. De volgende stap is een volledig digitale organisatie.

Natuurlijk mag een project best ambitieus zijn. Belangrijk is wel, dat deze ambities van tevoren zijn vastgesteld en dat er voldoende draagvlak is. Tenslotte moet er voldoende tijd worden vrijgemaakt om alle ambities te realiseren. De invoer van een DMS biedt absoluut kansen. Een overheidsorganisatie moet deze ook benutten. Doe dit echter wel gestructureerd: van analoog naar digitaal en zet de juiste piketpaaltjes.

7. Politieke agenda’s

Ambities worden vaak gedreven door politieke agenda’s. Deze zijn vaak de ondergang van menig ICT-project. ICT-projecten worden vaak gebruikt om daadkracht te tonen. Vooral totaaloplossingen zijn bijzonder populair. Men ziet het liefst één systeem dat alle oude systemen vervangt, zelfs als deze nog prima werken. Het resultaat is een complexe opdracht met vaak moordende, politiek gedreven deadlines.

Ambitieuze projecten zonder grenzen slagen zelden. Een project begint pas, nadat er een businesscase is die het project rechtvaardigt. De scope staat dan vast en de rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk. Een project kost tijd en geld, maak deze vrij. Betrek de uiteindelijke gebruikers en zorg voor een goede samenwerking tussen alle partijen. Accepteer de leercurve en wees niet zuinig met het geven van trainingen. Vergeet ook vooral niet het stukje verwachtingsmanagement. Na (te) hoge verwachtingen, volgt altijd het diepe dal van desillusie. Door verwachtingen te managen zijn er geen, of in elk geval minder teleurstellingen. De nieuwe manier van werken wordt daarna sneller geaccepteerd. Het lijkt een aaneenschakeling van open deuren. Ervaring wijst echter uit dat juist ‘open deuren’ de lastigste lessen zijn om te leren.