Door Rob van Aert

Tot voor kort was Chris Bellekom hoofd DIV van de gemeente Gouda. Hij kreeg de opdracht om te reorganiseren èn te bezuinigen. Dat pakte hij rigoureus aan. Zijn eigen functie schrapte hij en om de afdeling te optimaliseren werd deze ‘ontvlochten’. Dat bleek inderdaad stukken beter te werken. Klus geklaard! Kortom een man met visie die we de vraag voorlegden hoe collega-hoofden hun afdelingen DIV meer, weer, of anders op de kaart kunnen zetten.

 

We spreken af in het historische hart van Gouda. Samen met Chris wandel ik van het stadhuis naar de Markt. Onderweg lijkt Chris zowat iedereen te kennen. “Nog gauw even een pakje zware shag halen.” Beleefd vraagt Chris of hij misschien het achterste pakje van het schap mag. Dat mag. Blijkbaar is hij een goede vaste klant. “De omloopsnelheid van dit artikel is niet zo groot hier in deze winkel. Het voorste pakje is lang niet zo lekker als het achterste.” Terwijl we verder wandelen ontspint zich de metafoor die later in het verhaal een belangrijke rol gaat spelen. We denken terug aan onze lessen economie en handelskennis van de middelbare school. Hoe zat het ook alweer precies? Fifo? First in, first out! Dat garandeert doorstroming. Bij ambtenaren werkt het net andersom. Last in, first out! Dit zorgt dus juist niet voor een optimale doorstroming. Dat vergt een speciale aanpak. Daarover later meer.    

Niets nieuws onder de zon

“Al geruime tijd trachten veel bijeenkomsten ‘DIV, een nieuw elan’ te geven, aan te moedigen met ‘DIV if you dare’, of wakker te schudden met ‘DIV, de dood of de gladiolen’. Feitelijk weerspiegelen al deze thema’s nog het oude paradigma. Dat is het wij/zij-denken. En het is juist dit onderscheid waar we nou net vanaf moeten. De vraag hoe we de afdeling DIV op de kaart zetten, is dus helemaal niet relevant. Het gaat immers helemaal niet om de afdeling. Het gaat erom de processen te optimaliseren en de taken uit te voeren. Afdelingen DIV hebben als autonome eenheid géén bestaansrecht. We zijn een onderdeel van een groter geheel, waarbij we ondersteunende diensten leveren voor de primaire processen van de organisaties waartoe we behoren. Zo simpel is het. Als je dat voor ogen houdt, wordt alles ineens een stuk helderder. Niks wij/zij, alleen: wij samen. Het inrichten van ondersteunende afdelingen creëert eilanden. Daar moeten we juist vanaf. De werkelijk essentiële vraag zou moeten zijn hoe we integraal de bedrijfsprocessen kunnen helpen optimaliseren.”

Persoonlijke ontwikkeling cruciaal

“Dan grijpen we terug op de buil shag en de omloopsnelheid. Aangezien het personeelsbeleid van de overheid niet is gericht op optimale doorstroming, zal ieder hoofd van een afdeling het dus moeten doen met de ambtenaren die er al zijn. En of ze nu goed zijn of niet, veel ervaring hebben of weinig, gemotiveerd zijn of niet: zij zullen de klus moeten klaren. Het werkelijk besef onderdeel uit te maken van een groter geheel vereist ontwikkeling en mindfulness. Daarom heb ik met iedere medewerker afzonderlijk een individueel ontwikkelingstraject besproken met als thema verdieping. Feitelijk maakt het niet eens zo heel veel uit waar je je in verdiept, zolang je maar niet stil blijft staan. Persoonlijke ontwikkeling leidt tot: inzicht, overzicht en uitzicht. De realiteit is niet zo makkelijk te veranderen, wel de perceptie ervan en daarmee ook de manier waarop je ermee omgaat. Ik durf zelfs te stellen dat persoonlijke ontwikkeling van medewerkers de kern is van het oplossen van ieder organisatieprobleem.”

 

Omgaan met veranderingen

“Voorafgaand aan de individuele trajecten, cursussen en opleidingen ben ik overigens gestart met een collectieve serie cursussen en opleidingen. Die begon met de training ‘Omgaan met veranderingen’. Voor ieder mens is het immers belangrijk om niet te moeten, maar om te mogen; te willen. Nadat iedereen het ontwikkelingstraject had doorlopen, hebben we samen opnieuw dezelfde training ’Omgaan met veranderingen’ gevolgd. Omdat verandering een constante is, is het belangrijk af en toe de vinger aan de pols te houden. Door het verbreden van de horizon raakte iedereen er veel dieper van doordrongen deel uit te maken van de keten. We maken met zijn allen deel uit van één grote i-afdeling met één centraal klantencontactcentrum aan de voorkant. Natuurlijk stuitte dat in het begin wel op weerstand. Zowat alle veranderingen worden in eerste instantie sceptisch ontvangen. Het managen van de onzekerheden bij anderen is daarom ook een belangrijk aspect. In mijn geval viel het achteraf gezien nog wel mee. Doordat mijn eigen functie de enige was die in de nieuwe situatie zou verdwijnen, kon ik mijn medewerkers telkens voorhouden dat er maar één iemand de dupe zou worden van de veranderingen en dat was ikzelf. Dat werd volgens mij enorm gerespecteerd.”

Aanschuiven

“Bij analyse van onze werkzaamheden bleken die splitsbaar te zijn in frontofficetaken, ondersteuning van de primaire processen van de Sociale Dienst en ondersteunende backoffice-taken. Dat onderscheid hebben we gebruikt om onze medewerkers dichter bij de kern te brengen. De medewerkers zijn namelijk daar aangeschoven, waar ze procesmatig al het meest actief waren. Het onderscheid tussen wij en zij is daarmee sterk verminderd. Samen wordt de klus geklaard. Om te voorkomen dat we met z’n allen in oude patronen terugvallen, werkt het sowieso meestal makkelijker om niet alleen het werk te veranderen, maar om ook de plek te vernieuwen. En dat gebeurt vanzelf als we over een half jaartje naar een nieuw gebouw verhuizen.”

En nu?

“De ontvlechting van de afdeling was vier maanden eerder afgerond dan gepland. Mijn oude functie is op 1 januari 2012 opgeheven. Gelukkig zag de gemeente in dat ik kennis en eigenschappen heb die nog wel eens vaker waardevol kunnen zijn. Er staat dan weliswaar geen formatieplaats meer tegenover mijn functie, maar ik ben wel als projectleider bezig met de verdere professionalisering van de informatievoorziening van de gemeente Gouda. En de verdere toekomst? Ik zie het wel. Ik verheug me erop. Wat die ook brengen zal…”